andré.santana [webdesign blog]

Como lidar com o inesperado em projetos

Posted on: 17 setembro, 2007

aperto

O I Ching, antiga sabedoria chinesa, ensina que: mudanças sempre ocorrem, em diferentes ângulos e contextos, com pequenos ou grandes impactos; mudanças são simples de acontecer e não há uma condição prévia para saber se elas irão ou não se realizar; mudanças são inevitáveis e estão na essência do universo.

Elementos de imprevisibilidade sempre estarão presentes e serão fontes de riscos, bem como o “gatilho” para mudanças – ou o fator que desencadeia a ocorrência. Assim, não importa o quão pequena seja essa transformação: ela pode debilitar um projeto e alterar seus objetivos, prazos, necessidade de recursos e outras habilidades da equipe. Nesse cenário, a virtude principal do gerente de projetos é conseguir se manter focado naquilo que pretende alcançar e com a mente aberta para ser capaz de se antecipar e responder ao que pode sair errado.

De acordo com o tipo do projeto, é correto enfocar os aspectos técnicos apenas. Para apoio ao gerente de projetos existe a área de conhecimento chamada Risk Management, com ampla bibliografia disponível, inclusive no PMBoK (Project Management Body of Knowlegde) do PMI (Project Management Institute). Em projetos mais abrangentes, no entanto, é preciso ampliar a visão e mirar outras dimensões e fatores intangíveis para remediar os problemas. Devem ser considerados o relacionamento com o cliente, a credibilidade construída pelo gerente de projetos e as competências de inteligência emocional.

Estudos publicados em 1998 e 2000 por Daniel Goleman e, pouco antes, por David McClelland, ambos PhDs, em busca de uma ligação entre inteligência emocional e resultados nos negócios, podem oferecer uma boa trilha a seguir. Embora os levantamentos se concentrem nos líderes executivos, é possível associá-los ao gerente de projetos em sua função de estimular equipes e gerenciar a influência dos interessados no projeto (stakeholders). Líderes fortes em uma massa crítica de sete competências da inteligência emocional – autoconfiança, empatia, catalisador de mudanças, colaboração, liderança de equipe, comunicação e autoconhecimento – são muito mais efetivos do que seus pares com profundos conhecimentos técnicos.

Outra situação é aquela em que as organizações tendem a focar no que conhecem bem – seu negócio – e a dar menos atenção ao ambiente externo. Isso pode fazer com que percam de vista como o mundo exterior afeta seus projetos. Uma abordagem razoável para mitigar o efeito de mudanças inesperadas é quebrar o projeto em partes menores. O gerente pode ajustá-lo para fazer entregas em menor escala, porém significativas e com economia de tempo. Assim, se houver um “desastre” que leve ao abandono do projeto, os custos incorridos da parte que ficará incompleta serão mais baixos. Há também a possibilidade de que algo de valor agregado tenha sido implementado antes da interrupção. Ademais, aceites parciais podem reduzir condições de prováveis retrabalhos.

Para minimizar que projetos saiam do escopo, algumas organizações usam uma estrutura formal de governança. Comitês de revisão são estabelecidos com datas de reuniões programadas com regularidade, nas quais stakeholders são representados de maneira adequada. E quando isso tem de acontecer, um processo formal de Change Management deve ser seguido. Desse modo, o gerente de projetos tende a conseguir um equilíbrio entre flexibilidade e disciplina para ser produtivo. Isso só será alcançado se existir um nível de autonomia que consiga responder pró-ativamente às mudanças, sem ter de esperar por decisões que fluirão para cima e para baixo na hierarquia.

Aceitar e aprender a implementar projetos em partes menores para atender a transformações pode se configurar em um grande obstáculo a ser superado pelo gerente de projetos, seja por motivos pessoais ou considerações dos stakeholders. No primeiro caso, devido à tentação, obsessão ou vaidade de querer provar ser capaz de atingir grandes metas; no outro, pela pressão por resultados rápidos.

Entender as competências da inteligência emocional e saber usá-las no dia-a-dia eleva o gerente de projetos a uma posição favorável para lidar com as pressões no ambiente de trabalho, estimular sua equipe e gerenciar a influência dos stakeholders. Por isso, sua aplicação é cada vez mais necessária para o sucesso na carreira do gerente e de seus projetos.

por Paulo Cruz Jr.

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